探析新时代党员领导干部如何提升政治能力【精选推荐】

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探析新时代党员领导干部如何提升政治能力4篇

第1篇: 探析新时代党员领导干部如何提升政治能力

领导干部如何提高政治能力

习主席在省部级主要领导干部学习贯彻十八届六中全会精神专题研讨班开班式上强调：“党的高级干部要注重提高政治能力，牢固树立政治理想，正确把握政治方向，坚定站稳政治立场，严格遵守政治纪律，加强政治历练，积累政治经验，自觉把讲政治贯穿于党性锻炼全过程，是自己的政治能力与担任的领导职责相匹配。”这一重要论述，笔者认为如何提高领导干部的政治能力是一个重大而迫切的课题，在新形势下意义重大，可以从几下几个方面着手：

树立政治理想。习近平总书记反复强调，“理想信念坚定，骨头就硬，没有理想信念，或理想信念不坚定，精神上就会‘缺钙’，就会得‘软骨病’”。所谓政治理想就是修身、齐家、治国、平天下，亦是实现中华民族伟大复兴的中国梦，就是要实现国家富强、民族振兴、人民幸福。牢固树立政治理想是领导干部提高政治能力的精神基石。

强化政治意识。政治意识是指政治思想、政治观点，以及对于政治现象、政治是非的态度、立场和评价。在2016年召开的中共中央政治局会议提出，只有增强政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，自觉在思想上政治上行动上同以习近平同志为总书记的党中央保持高度一致，才能使我们党更加团结统一、坚强有力，始终成为中国特色社会主义事业的坚强领导核心。四种意识中，政治意识摆在首位，倡导政治意识已成为全党全社会的共识。强化政治意识是领导干部提高政治能力的根本要求。

把握政治方向。领导干部只有牢牢的把握政治方向，才能在中国特色社会主义事业进程中明确前进道路，才能保持强大的政治定力与战略定力，才能在复杂多变的社会及国际环境中保持清醒，进而在重大政治原则和大是大非问题上毫不含糊、毫不动摇，坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进。共产党人姓“马”姓“共”，作为党员尤其是领导干部，无论在什么地方、在哪个岗位上工作，都要把握政治方向这个生命线。

站稳政治立场。政治不是少数人的政治，而是所有无产阶级与人民大众的政治。我党一直坚定的政治立场就是人民立场，领导干部只有坚持一切为了人民、一切依靠人民的政治立场，才能将人民的地位放置最高，才能坚持全心全意为人民服务，进而才能够把人民群众凝聚起来为共同的利益而奋斗。

培塑政治素养。党员领导干部必须始终保持头脑清醒、目光如炬，不断增强自己的政治敏锐性与辨别力。政治上的坚定，来源于理论上的清醒。党员干部要不断通过理论学习补足精神之钙，不断提高政治上的敏锐性与明辨是非能力，在大是大非面前做到立场坚定、在重大问题面前做到有力鉴别。如面对当前我国社会形势与国际形势，领导干部要始终保持自己在政治方向与政治立场上的坚定，辨明家事与国事、看清外部国际矛盾与人民内部矛盾，做到目光如炬、顾全大局，真正搞清楚党中央在抓什么、党员群众盼什么、自己应该干什么。

严守政治纪律。领导干部使用权利的前提与基础就是严格遵守政治纪律。习近平主席指出：“政治纪律是各级党组织和全体党员在政治方向、政治立场、政治言论、政治行为方面必须遵守的规矩，是维护党的团结统一的根本保证”[3]。只有领导干部严格的遵守、维护政治纪律，才能在实际的工作中始终心存敬畏、手握戒尺，始终做到不放纵、不越轨、不逾矩，并不断督促自己提高与发挥自身的政治能力。

注重政治历练。习近平总书记在研讨班上的重要讲话中，对广大党员领导干部，尤其是高级干部提出了具体要求：加强政治历练，积累政治经验，自觉把讲政治贯穿于党性锻炼全过程，使自己的政治能力与担任的领导职责相匹配。可见，领导干部政治能力的培养与提升离不开政治历练。不管是在日常生活还是党内政治生活中，领导干部都应自觉把讲政治融入党性锻炼全过程，善于从政治上观察和处理问题，遇事多想政治要求、办事多想政治规矩、处事多想政治影响、成事多想政治效果，努力使自己的政治能力与担任的领导职责相匹配。

增强政治定力。领导干部讲政治，最直观的体现在把党中央的各项决策部署落到具体的每一项工作之中。习近平主席在讲话中对于领导干部如何在日常的生活工作中提高政治能力，给出了增强四个“定力”的建议与“三不”要求：即增强“政治定力、纪律定力、道德定力、抵腐定力”，始终“不放纵、不越轨、不逾矩”。领导干部必须增强对党负责、对人民负责的使命感，增强时不我待、只争朝夕的紧迫感，为了党和人民的伟大事业，主动肩负起管党治党的政治责任，不谈条件、不讲价钱、不扯客观、不找理由，不折不扣地推进各项工作。还要坚持以身作则、率先垂范，矛盾面前敢于迎难而上、危急关头敢于挺身而出、失误当前敢于承担责任，始终尽心、尽责、尽力，创造出无愧于党和人民的新业绩。

行程万里，不忘初心。提高领导干部的政治能力是一个永恒话题，如同改革一样，没有完成时只有进行时，让我们干在实处，走在前列，以更佳的姿态迎接十九大的胜利召开。

第2篇: 探析新时代党员领导干部如何提升政治能力

新时代加强高校领导干部政治能力建设研究

谢慕冰

【期刊名称】《特立学刊》

【年(卷),期】2019(000)004

【摘要】在新时代背景下,政治能力是衡量高校领导干部治校办学水平的重要因素。加强高校领导干部政治能力建设,是适应“双一流”建设、保障高校安全稳定、促进高校改革创新的迫切需要。要通过开展学习教育、加强政治引领、涵养政治品德、抓好制度建设等多种途径和方式,不断提高高校领导干部的政治能力。

【总页数】4页(P.35-38)

【关键词】新时代; 领导干部; 高校领导干部; 政治能力

【作者】谢慕冰

【作者单位】长沙师范学院经济管理学院湖南长沙410100

【正文语种】中文

【中图分类】G93

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第3篇: 探析新时代党员领导干部如何提升政治能力

干教网-精品课《处级领导干部能力提升》系列课程-角色转变

详细文字

第一章什么是管理

第一节管理的难点

        对于作为管理者的难点，大家都有各自不同的体会。我的体会如下：
        第一，要做恶人难。这与做专家时的感觉是截然不同。做专家时，你只要做好自己的工作就可以了，但是作为一名处级领导，比如：需要改正下属的一些不良习惯，还要采取一些激励下属的方法等等。但是，如何改正这些不良习惯，是每个人都需要面对的一关，特别是涉及到利益相关的时候，做起来可能会更难。
        第二，定目标和绩效是非常难的。不止是政府机构，在企业里也是最难的一项工作。只有定好目标和绩效，才能带动大家的积极性做好工作，这也是很难过的一关。
        第三，做到公平难。面对同样的一个机会，究竟是给谁，不给谁？面对同样的利益，哪些人应该得，哪些人不应该得？我们只有奖优罚劣才能够做到公平，能够起到激励作用，但每一次都做得好，其实很难。
        第四，出人才难。尽管现在人很多，但是真正的人才却不多。如何在下属中，不断的培养出优秀人才，并且让他们在各自的岗位上做出比较好的业绩，这也是对管理者的一大挑战。
        第五，人无完人。每个人都有他的优势和劣势，怎么能够把每一个人的优点发挥到极至，最终组成一个优秀的团队，也是管理者需要重点考虑的一件事情。其实，你管理的级别越高，在业务上用的时间就会越少，对于下属的了解和使用上花费的时间就会越多。所以从这个角度来讲，“知人善用”也是做管理者的一项很重要的工作。
        第六，做得又好又轻松难。作为下属来说，时间可能没有那么紧张，但是对于管理者来说，好多额外的任务、工作，都会加在你身上。如果是在这种情况下，既要做得好，还要有自己的生活空间，做好平衡是一件比较难的事情。当今社会工作节奏非常快，而且压力也比较大，所以对于每一位领导者来讲，既要保证做好工作，同时还顾及家庭生活。
        第七，上、下、左、右都处好难。在工作当中，如果你不去做一些决策或一些协调工作的话，和大家的关系都是非常好处的。但是，当有矛盾需要你去做决定，甚至影响个别人利益的决定，难免会有些磕磕绊绊。上、下、左、右的关系都处理得很好，其实也是挺难的一件事情。
        所有这些矛盾，最终你都要去面对。当你是一个业务骨干的时候，很多事情可以不用去关心，发现了问题，可以直接向你的领导或向主管去反映。但是，当你做了管理者之后，必须是一个问题的最终解决者，没有办法把它再向上推。所以我们可以发现，做好一名管理者在资源的协调、人际关系的尺度把握上，都会有一些相应的难点。
        如何找到一些比较好的办法，一个系统的思路来实现角色转变，这是我们要一起来探讨的。

第二节什么是管理

        在讨论转变之前，我们先一起来看一下，什么是管理？你自己怎么来定义管理呢？
        老师：“李亚，你怎么来定义管理呢？”
        李亚：“我觉着就是管理人和事吧。”
        老师：“好，李处长讲得非常好！”
        管理其实就是管人理事，很多人一般都这么说。用我们自己的话讲，管理就是运用你之所有去获得你之所求的一个过程。“你之所有”和“你之所求”是什么呢？“你之所有”是指你所拥有的资源；
“你之所求”是指你希望达到的一个目标。所以从管理者角度来讲，管理就是有效的调动各种各样的资源，达到一个组织目标的过程。优秀的管理者，就是能够利用同样的资源，达到更佳的组织目标，更佳的绩效。管理者的有效性是非常重要的。管理大师彼德·德鲁克(Peter F. Drucker,1909－2005)经常会讲，“管理者要有效。”
        什么叫做有效呢？输入不变，输出最大化。
        作为一名管理者来说，他的管理目标是什么呢？他所拥有的“资源”又是什么呢？虽然有的资源是有形的，但是有更多的资源是无形的。如何能够把无形的资源不断识别出来，并且能够利用好，是真正的管理艺术所在。

第三节政府机构的工作绩效如何评估

        作为政府机构来讲，我们的绩效其实不是很好衡量。那么什么样的处室才是一个优秀的团队？什么样的员工才是一名优秀的公务员呢？
        我曾经合作过的，国家财政部，就是这样一个非常优秀的团队。它是干部教育中心的一个机关培训处。经过我的观察，发现他们的团队有这样一些特点：
        工作业绩突出，是全国公务员系统中，培训工作最有特色的地方。具体表现在：
        首先，不断提升专业素养，提升工作品质。比较早地开设了针对不同层级的岗位学习班，并完成了课程体系的设计及学员手册的编写，系统地开始工作。
        其次，敢于创新，系统引进体验式学习、主题演讲、团队热身等一系列先进的学习与培训方式，提升了学习的效果及学员满意度。根据我的观察，一年到一年半之间，不少的学员通过处级培训班的培训之后，提升到了副司级岗位。
        第三，工作中及时总结、报导，扩大工作的影响。财政部王军副部长亲自批复的文件中，对他们这种快速响应、及时总结的特点提出了表扬。
        第四，最重要的是这个团队的组织氛围好，其中的每一位员工都敬岗、敬业，并培养出不少优秀的人才：一名中心副主任、3—4名副处长、处长。

        其中一位职员，做得非常好，三十二三岁，就被提升为副处长。他的特点是：
        第一、明确自己的工作目标和任务。
        第二、努力工作，经常做本职工作份外的事。比如：其他同事有什么事情暂时顾不过来，会主动进行帮忙。
        第三、行动反应迅速，能够及时回馈结果。
        第四、业务过硬，同时不抱怨。
        遇到难题首先是想办法，而不是找领导去抱怨。所以，尽管随着级别的不断提升，对个人的管理、沟通能力的要求越来越高。但是这种积极、主动的工作态度，调动周围资源的能力，却是优秀公务员身上很重要的一个特质。在你们自己处室的工作环境当中，也可以找出一系列这样的典型来，并且可以把他量化成一些指标，最终成为一个你带团队，包括你自己处室如何做得更好的导航仪。

第四节管理者的使命

所以从这个角度来讲，讲管理者的使命，是非常重要的。作为一名管理者来讲，他的天职就是创造一种高绩效的环境。不是自己去干活，是创造这种环境，专注于让自己团队成员的绩效、承诺和潜能发挥到最大化。所以一定让下属的这种能力和意愿，再加上结果做得最好，给整个组织创造最佳业绩。所以有的时候有些人很有能力，但是如果他跟组织的发展方向不一样，危害其实是最大的。所以用人之道要德才兼备。最重要是管理者如何去营造一种德才兼备的环境。

第五节管理的流程

        再来看一下管理过程。我曾经在一家跨国外企工作过，发现老外做事确实非常有意思，他们能够把一些虚的、软性的一些东西变成流程、章法，最终通过对全球170多位优秀管理人员的管理经验的跟踪研究，最终提炼出来。作为管理者来讲，他必须遵循一个流程。大概的过程是这样的：
        首先，要有一个明确的目的，也就是一个组织或者一个团队的使命和定位。
        其次，设定具体的目标。使命是一个很长远的过程，甚至在很多年内都不可以实现，但是我们又必须让团队有一种不断的成功的感觉，这个时候就需要设定一个个具体的目标。换句话说，我们是通过不断的完成一个个具体的目标，最终来实现我们的目的和使命。所以，设定具体目标的过程也就变得非常重要了。
        第三、有了目标，我们还需要来制定一个具体的行动计划。怎么来把这个目标变成可操作、可执行的一个东西，并且通过不断的调派资源。然后，激励下属和团队，给下属和团队提供反馈，并且控制执行的过程。有的时候，当出现问题之后，我们甚至需要不断的反馈、补救和调整。最终，确保实现我们的目标和目的，所以这就是一个总体的管理过程。在这张这个图片里面的下边留了一个空格，大家猜一下这个空格里边，应该填一个什么样的动作？才能让这个流程变得更加完善。
        李亚：我认为应该是沟通或者协调。就是人与人之间进行沟通和协调，协配资源。
        李处讲的这个非常有道理，这个地方确实应该加一个沟通。实际上，尽管我把沟通放在其中的链条上的一个环节，但是每个环节里面都会用到沟通的手段。所以管理者最主要的任务就是在做沟通。无论是在制定目的还是在设定目标、计划，包括这些调配资源激励，反馈行动等等，基本上都是跟沟通有关系的。那么，执行应该放在什么地方？执行应该是下属的事情。对于管理者来讲，最主要的任务是把前面这些事情都做好，具体的工作请下属去完成。所以，管理者的执行，就是如何确定目的，设定好目标，如何调配资源，包括激励等等这些事情。具体的工作，要尽可能多的让下属去做，这样才能够做到真正的各尽其责，同时，也给下属一个成长的空间。

第六节专家和处级领导工作价值的区别

        专家和处级领导的工作价值上有哪些区别？也就是说不同的职责，它的价值是如何体现出来的？
        作为专家，他的价值是通过个人能力得到结果，提供高品质的技术或者专业工作，接受组织的价值观。但是作为一个领导者来讲，他的价值和专家有很大的区别：
        首先，通过其他人获得结果。而不是自己直接去做。
        其次，通过直接下属获得成功。所以有的时候我们也在说，为什么专家到管理者的转变这么难呢？大家可以不妨来想一想，当你在做领导之前，谁是工作当中的高手？一定是你们大家。所以如果有了荣誉、表彰，一定是发给大家的。但是，当你做了管理者之后，从管理能力的角度来进行考核的话，会排在什么位置呢？基本上是在末位。所以，一方面你的一技之长没有办法使用，另一方面，你又在另一个地方从零开始，所以有着非常大的挑战。所以有的时候，你看到下属在工作当中不得力，会忍不住跳出来。这也就是转变当中的一个难点。
        第三，管理工作和纪律。这里也会涉及到，如何去做好一个“恶人”。通过你的有效的管理，最终要让整个团队能够有章有法，号令统一，纪律严明。
        第四，帮助团队来获得功。这个时候，看总体的绩效谁是最佳的。
        第五，定位为管理者。
        第六，要做到正直与诚实。
        这就是作为领导者来讲，他的价值的一个具体体现。

第七节处级领导需要的管理技能

因为这样一种价值衡量上的区别，所以导致的结果就是，对管理者技能的要求也会不一样。作为专家来讲，技能是精通专业技能，成为团队的一员，并且给个人的利益，个人的结果构建人际关系。所以不用考虑太多的其他人的事情，利用好组织给你的工具和流程，不违法就是好样的。
作为管理者来讲，需要的技能却有很大的不同。首先要做计划、项目、预算，还要做人员管理。其次，工作上要有设计，包括人员的选拔、授权、绩效的分析评估，还有指导和反馈。同时，当他们的工作做完之后，还要有相应的酬劳和激励。尽管有的时候，我们不一定负责工资的制定，但是既使是你一个口头的表扬，也会对下属起到不同的效果。还有通过沟通，构建良好的工作氛围，并且为了工作小组，也就是团队的利益和上司、下属、同级建立有效的关系。另外，我们还不时的需要去获得不同的资源。所以这也是管理者很重要的一个角色。

第八节小组讨论：影响下属绩效的原因是什么

        一、分组讨论
        管理者需要建立上述的一些技能，对能力的要求是非常高的。我们反过来再想，影响下属绩效的原因都有哪些？团队中都是哪些因素导致了下属的绩效表现不佳呢？请大家自己来写一下。
        老师：李处，谈一下自己的观点。
        李亚：我认为有几个方面的原因：第一，制定的目标不太明确，标准不明确。第二，一些个人的原因，如：个人的性格，与团队成员之间没有很好的沟通等等。
        二、影响绩效表现的原因
        其实，尽管不同的团队有不同的问题，影响员工绩效的原因也不太一样。但是，如果把这些影响绩效的原因，做一个归类的话，大概可分为这样几类：
        第一，下属不知道该做什么。尽管大家都在讲中文，但是好多时候确实沟通起来会很难，而且由于领导的时间太忙，他所想的事情和下属想的不一样，因此误会就容易出现。你觉得这事儿讲清楚了，但是，其实下属没有听明白，这样必然会影响整个团队，包括员工的绩效。
        第二，员工不知道该怎么做。目标明确了，但是员工会遇到不知道从哪里着手、是否有相关资源等问题。
        第三，涉及到员工本性的问题，他不知道为什么必须做。如果不知道为什么必须做，那他的积极性肯定就会受到影响。曾经有一个实验，德国纳粹抓了好多当时的犹太人。他们就想做一种心理学的实验，让这些关押的犹太人，每天把一堆垃圾从一堵墙的左边挪到右边，不告诉他们为什么？就是早上把垃圾挪过去，到了下午再让他们把垃圾从右边挪到左边，没有任何的解释，就只要求干活。干完之后，都不明白自己在干什么。不出一周，其中一个犹太人就受不了了，大喊一声，冲向了旁边的电网，自杀了。所以，从另一个角度来讲，当一个人不知道自己在干什么，不明白工作意义的时候，他对工作的热情必然会下降。所以，员工不知道为什么必须做，这也会影响到他的绩效。
        第四，下属以为他自己正在做。这里很重要的一个点就是缺乏回馈。在大家的团队里面，有这样的下属吗？或者有这样的情况发生吗？我自己有过亲身经历。其实，在学校的时候，我们班里有好多同学喜欢踢足球，其中有位同学非常有意思，每次回来我们跟他聊，今天的球踢得如何？他总会兴高采烈地说，今天状态好极了。但，问题不能就此打住，一定要问他的队友同样一个问题，你们今天的球踢得如何？通常情况下，只要有我们前面那位同学在场，他们都会这样来回答：我们今天踢得不错，如果不是因为那位老兄在场的话，我们会踢得更好。所以，他自己的感觉与真实的状况很多时候是有这种区别的。一个员工由于他站的角度不一样，他的经历不一样，他自己的期望值不一样，所以，他对这件事的看法，跟管理者对这件事的看法会有很大的区别。这个时候，就会发生这种情况，他以为自己正在做，或者以为自己做得挺好，结果你却极其不满意。所以这就是为什么好多时候，大家会有利益和观点上不同的冲突，沟通是很重要的一件事情。
        第五，有员工、下属无法克服的障碍。这是组织当中的一件事情，最终导致下属没有办法去解决。
        第六，下属认为你的方法不会成功，那他就不会尽力去做。人不会去做一件没有办法成功的事情。
        第七，下属认为有更重要的事情要做。从他的角度来看，这个优先级是不一样的，所以如何调动起下属的积极性，让他自己来排出这个优先级，既要满足组织的需求，又要符合他的认识，这个也是非常重要的。
        第八，做了没有正面的效应。
        第九，不做没有负面的结果。这两条大家一看，就是奖罚不明，导致下属的积极性不高。
        第十，个人能力不足，当他能力不足的时候，显然工作也没法做了。
        第十一，个人的问题。
        第十二，没有人能做得到。
        如果从你的角度来看，让你选出其中最重要的四个原因，你会选哪四个呢？
        在中国，特别是企业界的管理人员中，影响他们下属绩效的原因，我做了一个调查。从统计数字中，也可以看出来哪些原因是最重要的。
        其中，排在第一位的是做了没有正面的效应。约有54%的管理人员认为影响他们下属绩效的原因，是做了没有正面的效应。这个不是别人打分，是他们自己给自己打的分。
        第二，约有51%的人认为不做没有负面的结果是导致他的下属绩效不佳的原因。
        第三，下属不知道该怎么做。
        第四，有下属无法克服的障碍。
        第五，下属不知道该做什么。
        从这里面我们也可以看出来，作为管理者，在中国现有的环境下，做到奖罚分明，是非常重要的一件事情。同时如何有效的给下属做辅导，并且帮助他们明确工作的目标和组织的目标，这都是会导致整个组织绩效大幅度提高的一些关键因素。
        我们一起再来思考另外一个问题，尽管我在这里列出了12项的原因，但是影响下属绩效的原因有哪几项是所有责任都由下属承担的？也就是说，直接由下属负责的原因有哪些呢？
        女：主要有个人能力的不足，还有一个员工不知道为什么必须做。
        我们从不同的角度看，有不同的看法。个人能力不足，员工不知道为什么必须做或者不知道怎么做等等。这些原因，下属肯定有他必须要负责的方面，主要的责任还是由管理者来负责。个人能力不足：第一，你在什么时间发现的？或者更早一些他怎么才能够到这个组织呢？就要考核前面的招聘官；
第二，因为整个组织在发展，所以他的能力提升是要必须与时俱进的，如果他的能力不足，那么在他工作任务发生变化之前，就要提前预见到，帮助他提前打好这些基础，否则他就跟不上组织发展的步伐，所以此时需要有提前量。如果他不知道为什么必须做或不知道怎样做时，也是有个辅导的过程，不能等到出现问题了才知道后悔.所以管理者要承担非常多的责任。
        员工真正应该负责的原因只有一项，就是他的个人问题。在很多机构，管理者管了好多不该自己管的事儿，如：员工的家事、员工个人的承受度问题，这些都是应该员工给自己施加压力，自己来解决。管理者做好的事情是，营造良好的环境，建立好奖惩的机制，包括给员工设定好目标，辅导他的成长。
        所以，在影响绩效表现的原因中，员工真正应该负责的原因只有“个人问题”这一项，其他的都是或多或少，或者主要是由管理者来负责。因此可以看出，管理者身上的担子是很重的。

第二章专家与管理人员的不同特质

第一节专家到管理者的转变路径图

        上面的一张图中，对于管理者需要做得事情，如何提升能力，做出的一张表。主要分成三个大块：
        第一，组织好自己
        第二，组织好部署与团队
        第三，利用好资源
        从这三个方面来讲，我们需要提升的能力。
        “组织好自己”分了三个模块：
        一，自我认知。老子有句名言：“知人者智，自知者明。”一个管理者必须不断加深对自己的了解，通过了解自己，找到适合自己的管理模式，最终要有一个自己的管理风格。所以认识自我，发展自我，是非常重要。同时，如果要想提升你的影响力，最重要的一条还要做到表里如一，也就是我们讲的以身作则。以身作则，首先要明白自己的定位和核心价值观，同时你做的和说的要一致，并且也要做到角色上的认知。从角色上来说，专家和管理者是有很大的不同，需要大家从角色上有新的认识。
        二，要做到有效的沟通，提升沟通的能力。
        三，时间管理。时间管理的核心是工作任务的轻重缓急的划分，也就是要分清楚哪些是最重要、最紧急的事情，哪些是次要的、不是很急的事情。只有分清楚这些，才能够管理好自己的时间，分清轻重缓急，做到真正的有效。
        “组织好部署与团队”也是分了三个大模块：
        一，管理好人员。包括：构建氛围、授权与培养、帮助下属做职业生涯的规划、人员的甄选。在政府机构，尽管很多时候人员的调配、调整，不一定由我们说了算，但是我们应该是有非常大的影响力。从一开始就把好下属的入门关，要不断发挥这种影响力。
        二，目标管理。任何工作都是有目标的。现在国际上比较有名的MPA（公共管理硕士），它的很多管理理念是从MBA（工商管理）借鉴的。在一个组织里，一个明确的目标，对于提升组织绩效有非常大的帮助。所以，从计划到预算，问题的分析到解决，工作的设计上，都是需要我们一起努力。
        三，绩效管理。它是针对员工个体非常重要的环节。绩效做得好与不好，一定要有一个明确的衡量标准，并且能够随时提醒下属，帮助下属在正确的道路上能够健康的成长。所以，一个优秀的管理者，他不是一个裁判员，维持赛场秩序，执行比赛规则就可以，他必须是一位优秀的教练员，要影响整个比赛的过程，让运动员发挥出最佳的绩效，争取人人都能够得到好的成绩。因此，指导和反馈就变得就非常重要。接下来，为了做好这种指导反馈，必须要有绩效的分析、评估，甚至和最终的绩效奖惩相联系起来。所以，只有奖罚分明，才能团队士气高昂。
        “利用好资源”分为同级的资源、上司的资源、外部人员的资源三个方面。
        在和同级的沟通当中，要借鉴好工作的网络，让你在工作当中能够跨部门协作良好，相互协作配合，做到工作、目标一致的最佳效果。
        另外，最容易被忽略的是主管的资源。很多人特别不善于与自己的主管打交道，经常把自己放在主管的对立面，这是一个很大的误会。主管是在你的职业生涯发展道路上，最重要的一个资源。所以，一定要帮助主管做得更加成功。得到这种资源，和有效的沟通、反馈，及时的汇报是分不开的。还要不断提升自己的视野，从一个操作人员不断的提升到与主管同样的思考纬度上，如此就会有更多的共同语言。同时，在你的工作当中，更加能够做到点上，并且慢慢的还要学会变革的管理，这个世界上唯一不变的就是变革本身。
        在利用好外部资源上，最重要的就是要分清干系人。任何一个环节、职位，都有它重要的一些干系人。这些干系人是影响你整个职业生涯，包括事业成长、成功的一个重要的因素，要及早的识别出来，并且找到他们的利益点。大家是一个共同发展、共同成长的过程。
        从这个三个角度来看，事实需要专家到管理者的转变。

第二节管理者的“四种角色”

        从专家到管理者的转变，要从四个方面来转变。作为专家的时候，你的角色是单一的，就是一名专家。但是，当你做了管理者的时候，你就有四种角色：专家的角色、行政管理的角色、领导者的角色、“教练”的角色。这几样的区别是在什么地方呢？
        处级领导需要的管理技能表中，哪些属于管理，哪些属于领导，哪些属于“教练”呢？做计划——项目、预算、人员，工作设计，人员的甄选属于管理。授权、激励属于领导。因此，领导和管理有很大的区别，领导是用非强制手段，使下属愿意跟随你，自发、自由地去做一件事，这样的能力叫做领导力。小部分的酬劳、共同愿景的制定，也属于领导者的范畴。指导和反馈属于“教练”的范畴，绩效分析、绩效评估属于管理范畴。
        管理者有四种角色，每一种角色要做的事情有：作为专家要做到自我认知、角色认知、有效沟通、授人以渔、时间管理；
作为管理者角色要做到知人善用、目标、计划、绩效、预算、会议管理；
作为“教练”角色要做到共启愿景、激励人心、使众人行、以身作则、挑战现状；
作为辅导角色要做到反馈指导、言传身教、启发开导。
        我作为管理者，只作领导，其它的辅导、管理、专家请别人来做。这样做是否可以呢？不可以。这四个角色是管理者角色的四个方面，缺一不可，是相互联系的。对于级别的不同，管理和下属承受度的不同，在每一个角色中花费的时间是有区别的。但是，作为管理者，这四种角色一个都不能缺，必须要全部要承担起来。

第三章专家到管理者的四个转变

        从四个角色来讲，从专家到管理者的转变就会面临四个转变：

        第一，从发现问题到推动问题解决的转变。这指在新的背景、新的决策下如何做好一名新时代的专家。
        第二，从自己做事到带领他人做事的转变。这是指如何做好一名管理者的转变。
        第三，从外方内方到外圆内方的转变。这是指如何做好一名领导者的转变。
        第四，从好人到灰人的转变。“灰人”不是指的坏人。
        如何做好这四个转变呢？

第一节从自己做事到带领他人做事

        从自己做事到带领他人做事，这个转变中重点是要用人所长。管理者要善于发现别人的长处；
同时，把他用到合适的地方。
        举例：早年，我有一位朋友，高考落榜，因此他就在他所在的县城中学当了一名老师。该学校是一所重点中学，有很多本科毕业生，也有好多资深的老师。让一名高中毕业生当老师，只有早些年是允许的，现在是不允许的事情了，都要求本科毕业或硕士毕业才可以。学校有一个规定，初级老师教低年级的低班，所以他就被分配去教一年级一班。但是，过了一学期之后，他的教导主任跟他说，“小伙子，下学期你教二年级三班。”这可以说是很大的一个提升。他有些不太明白，就问：“为什么给我这么大的提升？”他很好奇，尽管受到了奖励，还是想知道知道原因。主任说：“你的教学质量不错。”他就更好奇的说：“我哪些地方教的不错呢？”教导主任说：“不清楚，是校长这么说的，因此就让你去教二年级三班。”他感到更加好奇，因为学校的班级很多，与校长见面也最多也只是点点头，打打招呼，很少有交流的机会。校长怎么能知道我教书教的好呢？
        这所学校校长是一位初中毕业生，那他怎么管理有很多硕士、本科、高中生，还有优秀毕业生作为优秀老师的重点中学，他是如何来管理的，并且做得如此的好呢？后来有人发现他的核心就是用人所长。其中一个秘诀，就是很善于发现老师们的教课水平的高低。假设您是校长，你会怎么去发现一位老师教课讲水平的高低呢？有哪些好的办法？
        发言：我认为有两个方面：“第一，听老师讲课，看学生们的反应。学生对课程有兴趣，老师讲的好，就特别积极的发言，并且也有互动的举动。第二，有的学生觉得老师讲的不好，大部分学生有打瞌睡行为，可以用这种形式来发现老师讲课是否好。”
        我突然发现一个规律，知识越多，越容易陷到里面去。一般情况下，去做学生满意度调查，考试成绩或去听老师讲课，这些都是好办法。从量化角度来看，可以对比不同班级不同老师教学效果。昨天上课的时候，教室里服务的有个小孩和我聊天，说我的课你讲的好。我就特别好奇，我说：“你怎么知道，我讲课讲的好。”他说：“你讲课的时候，学生都不瞌睡，他们和你一起进行互动，集中精力听讲。其他老师讲课的时候，学生基本都在打盹、看报纸、睡觉，还有玩手机，所以你讲的好。”我突然发现一个规律，可能越是对内容了解的少，越能发现做事的真谛。
        这位校长也确实用了类似的办法，他的管理方式，在西方的管理学里面叫做MBWA( Management by Walking Around,“走动式管理”)。作为一个管理者，要经常到他的工作环境里面，与下属聊天，了解具体的情况，最终做出正确的决定。毛主席理论的“三大作风”里把它叫做“深入群众”。把这位校长的经验，我后来总结两个字叫做“溜达”。什么叫“溜达”呢？
        他的学历只有初中水平，教书有一定的困难，甚至很多讲课内容不一定能听懂，但他又需要管理老师，找到最好的讲师。他发现，如果去问小孩：“哪个老师教的好？”这时，小孩还是很在意老师对他的评价，也不敢说老师的不好。因此，这个办法基本上会有误差。如果去坐在教室听课，也有他的好处，但是也有听课的麻烦。如果讲课老师听说校长来听课，肯定提前3天就做准备。小孩一看校长来听课，肯定也不敢擅自捣乱。因此，也很难看出老师讲课的真实水平。
        校长每次开始上课的时候，他就在整个校园里边转悠，通常情况下都是转悠到教室后面，从窗户往里看。查看老师的讲课内容，孩子是否专注的听课。这里就有一个难题，怎么能够看出孩子在认真听课？其实，他有自己的逻辑，他说：“一个老师讲的好不好，重点不是看老师自己，要看学生的反应。如果学生喜欢老师讲课，他一定会积极、投入的听讲，很少有打瞌睡或捣乱的学生。如果老师讲的不好，就会出现很多矛盾。所以他去的时候，一定数一下上课时睡觉学生的数量。如果班级学生睡觉数量少，老师讲的好；
睡觉数量多，捣乱的数量多，老师讲的就有问题。
        他除了出去溜达之外，还有另一个管理措施，叫做“勤记”。每次统计完数量，他都要做笔记，当一个学期结束之后，对本学期整体进行一次统计。每次校长路过，这位老师的班级时，睡觉的学生数量都很少。由此得出结论，他的讲课水平是比较不错的。事实也证明了他的选择是没有错的，这位朋友今天也在教书，但是教人的级别不一样了，现在成为了国家行政学院领导力课程的教授，叫做徐小平。
        从这个角度来讲，一名管理者如果他能够识别好能力、用好人，就能把整个团队管理好。众所周知的故事“刘邦和项羽之争”，从行军打仗刘邦肯定在项羽之下。但是，从用人方面，项羽很少对下手进行奖励，唯一一位谋士范增也用不好，不听他的计谋。刘邦虽然打仗不如韩信，做行政后勤管理不如箫何，运筹帷幄又不如张良，但是他很好的利用了他们三人的长处，最终成就了他的霸业。
        这就是自己做事到带领他人做事的转变，重要的是你要去识别人，创造环境让别人做出贡献来。

有的人业务能力强就容易越位，觉得下属不如自己，看到别人做得不好觉得自己手痒，这样的麻烦使下属得不到成长。业务能力太强的人，往往是后继无人，有一句老话“强将手下无弱兵、大树底下好乘凉”。其实我们应该倒过来讲“大树底下寸草不生”。因为你的能力太强而导致下属没有机会去成长。

第二节从好人到灰人的转变

        从好人到灰人的转变中重要的一点，就是在一个人身上有很多缺点，但是最终能找到他的长处，并让他能够发挥出来创造价值。一般我们对人的看法，好人或是坏人，特别是有工科背景出身的人更容易走极端。能够跟一个人合作，他是一个好人，就永远跟他合作。如果一个人有缺点，就不喜欢，也可以永远不跟他合作。这一点从管理上讲，就是犯了大忌。
        举例：在三国时期，曹操是一位用人的高手，他善于利用他人的长处，最终帮助他成就大业。在他眼里，那些谋士、将军将士都是有缺点的，但都是可用之才。比如：在官渡之战时，袁绍的兵力远远超过曹操，当时曹操的军粮快要用尽，人心慌慌。因袁绍不纳许攸直言，听使者说许攸经常收民间财物，赶出许攸。为此，许攸没有颜面见冀州人，想拔剑自尽。随从者夺剑劝说：“你和曹公是旧友，何不弃暗投明？”因此投奔曹操。曹操听说许攸到寨，大喜，赤脚出迎。许攸给曹操献计说，“袁绍粮草尽积于乌巢，守候粮草的将军嗜好饮酒，乘没有准备的时候，烧粮草，不出三日袁绍军将自乱。”有人反对说，“许攸贪财，不能轻信他的话。”但是，曹操手下两位谋士荀彧和郭嘉赞成去烧粮草。曹操自引诸将，击溃把守粮草的袁绍手下大将淳于琼军队，并且把粮草烧尽。此战成为整个官渡之战的转折点，并且最终大获全胜。
        所以，用人重要用在他的长项上，能够包容大的缺点。这就是好人到灰人的转变。

第三节从外方内方到外圆内方的转变

        所谓的外方内方，有原则，但是由于行事风格的直截了当，导致没有办法和别人磨合。现在的组织中，一个人能把事情完成的情况基本很少，所以每个人都是大的器械中的零件。这个时候，就像齿轮不能有毛刺一样，在协调运作的地方必须协调、配合好其他人，一起来完成任务。但是，好多人过不了这一关，他棱角分明，甚至到最后成为致命的弱点。
        这种转变是管理者自我修炼的过程。我们要做到有原则和沟通方式的圆滑。
        举例：
        曾经我所在的企业发生过这样一件事情，需要请一位员工离职，因为他的绩效非常差，影响了整个团队的绩效。当时我的直接行动，就是直截了当把他拉过来跟他说请他走人。其实他是一位老同志，干的年头也非常长，已经过了退休年龄，是企业反聘过来的。当我把他辞退完以后，从业务上来讲，做的没有任何问题，请他走保证组织团队的绩效。但是，因为沟通方式的直截了当，导致很多后果，如：一位经理把我拉到办公室说，“这么好的一位同事，为什么请他走了呢？”我当时感到很诧异，就想他的绩效如此之差，怎么可能是一位好同志。这就是只从自己的角度来看，没有从别的角度来看。他说：“这位同事工作了这么多年，没有功劳也有苦劳。”这就是中国人的管理中的“讲究情理法”，先讲情，再讲理，最后讲法。从情上来讲，他跟大家的关系是很好，突然之间把他请走，也不打招呼，这样会有很大的负面影响，不只对他本人，对团队来讲也有很大的负面影响。即使对他本人来讲，工作了这么久，突然之间请他走，他的心情会怎么样？你很可能给组织树立了一个外部的敌人，影响了组织的声誉和资源。
        从第二个角度来讲，即使要请他走，是否有更好的办法，使大家都很开心？他不了解我的情况，就这么说，那我感到很愤怒。但是从另一个角度来讲，你也不理解他，也不理解他周围重要的干系人是怎么想的。如果这些关系处不好，以后将寸步难行。从这个角度来讲，他讲的是有道理。我就会问他，“你觉得我们怎么做才能把这件事做好呢？”他曾在国家妇联任过职，沟通处理做的非常到位。他说：“第一条，这样一位老同志没有功劳也有苦劳；
第二条，他跟很多同事关系都非常好，尽管现在他的业绩不佳，曾经做的还是不错的，而且他们的私交非常好，突然做出这样的举动会影响整个团队的氛围。所以，建议你以后遇到这种情况，在私底下一定要跟他讲清楚他的绩效不佳，要有内部原则，敢于面对问题；
同时，在处理方式上可以灵活，比如：你可以和他提前商量好，说他年龄比较大了，年底的时候主动提出离职。给他一个非常好的说法，为了照顾到他的身体，在新的一年不准备再续约，也是一个合同周期，无论从哪一个角度来讲，都比较合理的；
同时，再给他开一个欢送会，老同事聚在一起聊一聊，对他过去的贡献表示感谢！这样既把这件事情办完了，坚持原则又能够照顾所有人的关系，无论对他本人，还是对周围的同事都会感到很好。
        这件事情给我的启发非常大，做好一名管理者，要做的不只是要做事，结果要有，过程和方法更重要，这样才能帮助我们不断的成长。所以，在这里很难能办到科学和艺术的平衡。怎么能做好这种平衡，这就需要管理者不断地去自我修炼，核心就是要敞开心扉，倾听不同意见，通过这些从不同的角度来看同样一件事情，最终你就会得到全面的看法和认识。
        特别强调的是，从专家到管理者的转变，以往是线性思维就够了，只想着我和我的主管。今天这种线性思维要变成面上的思维，我既要想到我自己，也要想到你的主管，这个是必不可少，你要代表组织去管理团队；
同时，你也要想到下属的感受是怎样的，这是一个重要的干系人。因为同样的一件事情，站在不同的角度来看，效果是不一样的；
同时，还要想到组织中的其他人的感受是怎样的。所以关系人的管理是非常重要的，在整个人际关系中，几个重要的关系人，包括：你的上司、下属、同级及团队中的其他人，都是你要关注的核心。只有把这些关系协调好，最终你的组织才能够运转良好。
        甚至很多时候，对外部机构的沟通也变得非常重要。现在国家的开放越来越透明，政府的政务公开要求越来越高，包括：面对媒体，特别是一些不同立场的媒体，还有与公众怎么去做好沟通，这些都是针对公务员来讲亟需提升的能力。

第四节从发现问题到推动问题解决的转变

        当我做专家的时候，发现一个问题可以直截了当说，“这个事跟我没关系，领导你看着办吧。”但是，当你做了管理者之后，就一定要想到解决问题的办法，并且找到解决问题的要点。
        举例：我曾经在一家外企负责全体员工的职业安全与卫生，保护所有员工职业安全与卫生，是一件非常的重要工作。其中，对工作环境的要求非常高，比如：办公室的桌椅一定要符合人体工学的要求。大多数人尤其是在政府机关里，长期伏案工作，用计算机写文稿，他的颈椎、腰椎有很大麻烦，经常会有劳损，在美国的“职业安全与卫生协会”中鉴定为职业病，在中国暂时还没有界定为职业病。但是它对很多长期使用计算机、长期伏案办公人员的影响非常大，所以要求我们的桌子、椅子要严格符合人体生理上的结构的需求。举例来说，桌子的边缘不能太尖锐，因为它很容易划坏导致受伤，这是我们其中一个要求。
        有一次，我从一个部门的员工那里听到一个消息，某部门采购的桌椅不符合公司的劳动卫生的规定。我听到这个消息，马上就兴奋。因为这个时候，可以显示我价值的时候到了，我马上告诉他，桌椅不符合规定，在哪些地方会造成什么样的影响，后果非常严重等。我跟他讲完了之后，大家猜想一下我的心情是怎么样的？
        答：非常好！但是对员工估计不大好。
        主讲人：没错，我讲完了你的心情很好，员工可能不太好。这位同事其实是非常尽职的，马上回去跟他领导讲桌椅不符合要求。结果我得意之余回到座位上，没坐上一个小时老板把我叫了过去。他说：“你刚才做了一件什么事？”我一想还很得意，“我刚才发现一个问题，我跟那个部门的女员工讲了，他们的桌椅买的不符合公司规定要求。”主管说：“你这样做是正确的吗？”我当时脑子里一片空白，“我这样做有什么不对吗？”主管马上问下一个问题，“你觉得公司招你来的主要定位是什么？”我说：“这个我很清楚，要帮助公司照顾好员工的职业卫生与安全。”主管说：“问题的关键点在什么地方呢？谁负责采购好桌椅。”经过他的提醒，我发现面对此问题，我没有找到真正的根源和决策人，而是找了不相关的人说了此事，有可能的后果是，说了半天既没有把问题解决，反过来造成不良的影响。这位员工不是负责解决采购办公室桌椅的人，和她讲只能是把这种负面影响扩大，导致一些负面的效果。真正负责采购办公室桌椅的是行政部，我的本职工作是应该找行政部去解决此问题。
        当你做了管理者之后，对问题本质的分析和界定，并且直截了当的找到当事人推动问题解的决就变得非常重要。通过这件事情我就牢牢记住了，遇到问题，特别是遇到冲突的时候，要敢于直接面对，要善于找到问题的根本点，最终推动问题的解决。这样才能够使组织绩效得到最佳；
同时，个人也得到成长。所以，这是从发现问题到推动解决问题的转变，也是新任管理者特别需要提升的一个点。
        前面讲了从专家到管理者的四个核心转变。
        第一，从自己做事到带领他人做事的转变。
        第二，从好人到灰人的转变。
        第三，从外方内方到外圆内方的转变。
        第四，从发现问题到推动解决问题的转变。

第四章转变为什么这么难

第一节管理的时间为什么会紧张

        大多数人做了管理之后，时间就不够用，甚至会影响到正常的家庭生活。从这里面我们一起来分析一下时间紧张的原因有哪几条？
        第一，下属可以随时推开你的门进来和你讨论问题，并且你必须帮他化解工作当中的问题，创造条件使他取得成功。
        第二，对于很多知识工作者来讲，只能自己制定工作方向，而且你的工作时间已经不只限定在办公室，有可能在半夜醒来想工作的事情，所以工作的场所已经变了。这对管理者来讲，管理下属的难度，也在显著增加，这是今天的工作者和以往的工作者不一样的地方。不像体力工作者下班之后，可以不用去想工作的事情。
        第三，需要的资料，需要讨论，需要指导别人。
        第四，创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。外界的环境千变万化，实际情况时有发生，这些对于政府的重要职能部门来讲，压力是非常大的，提前要有所准备。
        大家一起来想一下，管理者时间紧张的原因有那些呢？
        从类别上来讲，有7类原因会影响到管理者时间紧张：（ppt图）
        第一，控制方面，包括电话打扰、不速之客来访、信息资料不全、缺乏自我约束、不善于拒绝。善于拒绝也是一个很重要的浪费时间的原因。对于一些不属于工作重点的事情，要善于拒绝，才能节省时间。
        第二，计划。
        （一）试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。
        （二）从管理上来讲，有“消防救火式”或“危机型”管理。
        在日常工作当中，从工作的性质的重要度和紧急度来讲，可以分为四大类：
        第一类，既重要又紧急，放在第一象限。
        第二类，重要但是不很紧急，放在第二象限。
        第二类，既不重要又不紧急，放在第三象限。
        第四类，紧急但是不重要，放在第四象限。

        我们的工作重点应该放在哪一个象限呢？好多人说都应该放在第二象限。“救火式”、“危机式”管理的第一项工作，是你今天必须做好的。通过有效协调，慢慢把工作的重心放到第二象限上。通过合理的规划大多数的工作，就可以大幅度减少第一象限的事情发生。所以，这是时间管理中非常重要的工作方法。
        （三）没有目标、优先次序、每天工作计划。
        （四）搁置未完成的任务。
        这都属于计划不良导致的时间浪费。
        第三，信息的传递。比如；
频繁的会议，每一次的会议有议而不决，不会开会或者讨论的问题不对题，没有好的管理办法，议完之后没有留下记录，这些都会导致大量时间的浪费。还有信息不足，或不清或过多，也会导致很多问题。其实，在今天信息爆炸的这个年代，很多时候不是信息太少，而是信息太多，影响我们正常的决策。从中找出重要的信息也是信息管理的重要工作。
        第四，决策。比如：优柔寡断不愿意决策，不愿意面对问题或者有一些问题考虑的方面太多，这些都是政府工作当中经常遇到的决策难题。
        第五，组织。
        混淆职责与职权，没有清晰的衡量标准，包括因工作办公环境杂乱无章而影响到组织工作的流畅性，最终也会导致时间的浪费。
        第六，指挥。
        从指挥角度来讲，无效的授权、错误的指令或者对下属过多的干涉，也是浪费时间的主要原因。
        第七，人力。
        从人力资源角度来讲，有的时候会被下属反授权。50年代，《哈佛商业评论》中有一篇著名的文章的主标题叫作“谁得到了猴子”，副标题是“为什么主管没时间，下属没工作”。这里讲的就是被下属反授权的事情。
        不同的人浪费时间的原因是不一样的。作为管理者，要善于整理自己的工作，把它进行有序的分类，找出属于第二象限和第一象限的工作，坚决不能做第三象限的工作，减少第四象限的工作。比较多的去做第二象限的工作，来控制第一象限的工作，最终达到比较好的时间管理。这也是作为管理者来讲，如何提高工作质量和生活质量很重要的章法。

第二节浪费时间的活动

        在浪费的时间活动当中，有几类是浪费时间最多的：
        第一类，缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。
        （一）在组织当中经常有各种“救火活动”。比如：我曾经在这样一个组织工作过，刚加入的时候，经常会收到一封感谢信，上周末我们某某部门，加班工作帮助我们化解危机，牺牲了个人时间帮助了组织，最终救了火，起到了非常好的模范表现作用，我们应该感谢他们。看完之后我就特别好奇。这种表扬最终导致的结果是对真正防止火的行为几乎看不见，不受重视，甚至被认为是跟文化不相匹配的东西。这些导致的后果是整天组织里面都有火，因为大家都想表现，而且造成火的责任没有被追究，最后组织处于一片慌乱状态，无序运作当中，尽管大家很忙，但是效果很低。
        所以管理大师彼德·德鲁克曾经有一句话：“真正管理好的组织，一定是那些表面上看起来，甚至是枯燥无味平淡无奇的组织。因为他们没有任何的惊讶，不会有任何的意外，组织是有序的运作”。越是管理不好的组织，越是看起来激动人心，每天都有火，但这是无序的组织。所以我们要把整个组织的氛围文化，包括工作重点慢慢转到防火上而不是放在救火上，更不能鼓励这种救火文化。
        （二）没有知识管理，经常重复做以前的工作。好多人做完事情之后没有积累，出去之前，不知道去哪里；
出去之后不知道在哪里；
回来之后又不知道去过哪里；
这样的组织彻底“失忆”。在这种情况下，自然效率就会非常差。在知识经济、网络经济时代，做好知识管理是组织中最重要的能力。
        第二类，人员太多，造成时间的浪费。好多人感叹人数不够，其实这个情况要比人员太多好得多。人数不多，可以通过大家的协调配合，哪怕放弃一块工作不做，最起码还能有序。但当人员太多的时候，容易产生勾心斗角，人际关系变的复杂。所以当一个组织管理者在用1/10以上的时间协调人际关系的时候，就说明人手太多了，也会造成时间的浪费。
        第三类，组织不健全，表现在会议太多。当组织中一名管理者用了1/4以上的时间在开会，就说明组织的结构、职责的界定不健全，最终导致效率低下。
        第四类，信息功能不健全，报表信息和实际情况不相符。依据错误的信息作出的所有决策，基本上都是错误的，会导致大量的重复工作，包括一些纠正型的工作。这些其实也是在浪费整个组织的时间。所以管理者要不断反思组织中浪费时间的因素，并且进行改正，工作效率才能够提升。

第三节转变为什么这么难

        “转变”为什么这么难？其实也很正常，当年的舞台明星，今天变成了默默的幕后工作者。对很多人来讲，心里上产生很大的反差，特别表现在如下几点：
        第一，对管理工作不像业务工作一样熟悉，任何人都要从零开始，重新学习，重新建立能力的过程。好多人随着年龄的增长，这种能力就会下降，这就取决于他对自己平时是如何要求的，只有那些敞开心扉愿意不断尝试新东西的人，才能一直把这种能力保持下来。
        第二，在人们的心中形象有了改变。当你是专家的时候，你是非常出色的，所以好多人愿意敬仰你，崇拜你。但是当你做了管理者的时候，刚开始做的并不好，由此大家对你期望很高，形成了很大的反差，会影响到你的信心和大家的反馈。最后，导致你不愿意转到管理者角色。
        第三，失去了直接的控制。当你做了管理者之后，没有办法直接控制很多事情，是需要间接的通过别人来做事情。所以，这种失控的感觉就像坐过山车一样，找不到重心非常焦虑，对决策和工作的自信心都会发生改变。所以，只有对下属和组织建立了足够的信心和能力，并且从组织结构和机制上，保证这种感觉是正确的时候，才会重新找回你的信心。这是转变难的根本原因。
        第四，工作的优先顺序改变了，以往的做事习惯，今天已经不是重点，需要重新调整，这对很多人来说也有一个适应的过程，需要“倒时差”。
        第五，决策更加不确定。决策很多时候是在模糊状态下，甚至是信息不完整的情况下做出的，和业务上的难题是不一样的。比如：人际关系上来讲，判断哪个决策正确时，在管理理论上来讲，没有标准答案，所以你的决策正确与否，当时不知道，以后也可能不知道。第一个见效的周期很长；
第二个不确定性很大，对大多数人来讲也是一个很大考验。
        这些方面都导致了专家到管理者转变的一个难点。从心理和能力上来讲，都会有很大的区别，包括周围的期望值来讲，都会影响你的转变。

第五章工具使用说明

接下来给大家介绍一个小小的自我评估工具，来了解自己是否比较彻底的转变。从几个角度来看，首先从自己的角度，然后要求自己换位到员工的角度，再是要求换位到主管的角度，判断你目前做得最好的是哪一个角色？你做得最吃力的是哪一个角色？
我们在看的过程中，是从四个维度来看的。从专家到一位管理者，是需要有四个角色上的转变。从专家到专家、管理、领导、辅导四个方向。

下面我们先自己给自己打分。你自己最舒服的角色是哪一种？专家、管理、领导、辅导中，只能选一个。然后，再来打另一个分，从自己的角度来看，你认为自己最欠缺的是哪一种能力？仍然是四选一。接着你换位到下属的角度，作为一名下属，他最期望你在哪个角色上，或者在哪个角色上承担更多的责任。这里讲的是现阶段，因为阶段不一样，打分的结果可能也会不一样，仍然是四选一。接着再换位到你的主管的角度来看，可以去猜想一下，他最期望你是哪个角色？相对来讲，你选出最重要的一个角色来。
做完之后，你能发现什么规律吗？我这里有个汇总的统计表，也是我们统计了大约有300位经理，他们对自己的一个自我评估。

        其中，在自己打分项上，自己认为做得最好的角色栏上，有42%的人，放在了专家栏上；
有36%的人，放到教练栏上；
而只有9%的人认为自己的领导角色做得好；
只有13%的人认为自己的管理角色做得好。
        在自己最欠缺的方面，有63%的人，认为自己最欠缺的是行政管理能力。有20%的人，认为自己最欠缺的是领导能力。只有9%的人说自己欠缺的是教练的能力。
        那同样一批人，当他们换位到下属的角度时，他们认为下属最期望的角色是教练，占63%；
只有9%的人期望他们是做好一个行政管理者；
有15%的人希望他们做好领导者。
        公司角度来讲，当换位到自己主管的角度时，会发现又变了。组织最希望他们做得事情是领导者和教练，一方面，要带动团队的士气，另一方面，要辅导好下属。
        从这里可以看出，是有很大的反差。一个人最擅长的跟他自己和下属、组织对他的期望有很大的区别。这也说明了从专家到一个管理者的转变是有个过程的，而且在不同的阶段，不同的角度，不同的人对他的要求是不一样的。
        这个工具，诸位可以回去继续和下属聊一聊，甚至也可以跟你的主管、领导去沟通一下，他最期望你在什么地方做什么事情？做到什么程度才算做好。这样就能够帮助你不断的找到自己的特长、定位、突破点、需要提升的地方，最终把工作做得更好。

第六章课程汇总

        最后这张表是一张汇总表。从三个大的维度来看一下，专家和处级领导的区别。
        首先，从技能上来讲，有很大的不同。可以明显的看出，当做了领导之后，需要做的工作面多了，需要的技能也就多了。特别是从计划、工作规划、授权、激励、辅导，包括沟通，这些方面对领导的要求会更多。
        第二，从时间管理和分配上来讲，这两者也是不一样的。
        对于（1）个体贡献者来讲，只要每天按时到达，坚持纪律，完成自己规定完成的工作就可以了。
        但是（2）作为领导来讲，要留出相当多的时间给下属和自己的主管，同时还要帮助整个团队来规划、计划目标资源，设定工作的优先级。
        第三，工作价值的实现来讲，作为管理者主要的是通过他人获得成果，帮助直接的下属获得成功，同时管理好整个团队的工作、纪律、成功，并且坚持正直与诚实。
        因此，从三个纬度上来讲，专家和管理者有很大的区别。
        通过前面的论述，专家到管理者的转变，需要承担专家、管理者、领导者、教练四种角色。在能力上来讲，要求做好计划、工作的设计、人员的甄选、授权、绩效的评估分析、绩效的反馈和指导、酬劳和激励、沟通和创造氛围，为了整个团队的利益，来构建人际关系，并且获得资源，这是作为一个领导者应该具备的能力。
        同时，专家和管理者从他的工作价值体现上来说，也会有很大的区别。作为一名管理者，他的价值主要是通过他人获得成果，通过直接下属获得成功，并且帮助整个团队成功，他的管理就做好了。
        在这样一个转变的过程当中，要做到四个核心转变：
        从发现问题到推动问题解决的转变；
从自己做事到带领他人做事的转变；
从好人到灰人的转变；
从外方内方到外圆内方的转变。
        在整个管理者的时间管理里，浪费时间的地方，诸位要特别小心，要从控制、计划、信息传递、决策、组织、指挥、人力等方面做好调整。
        要找到下属和主管对你的期望所在的地方，同时在这两方面，做到角色的转变，提升能力。同时，要分析、了解下属和主管对你的要求，期望你更多的扮演专家、行政管理者、领导者、教练四种角色中的哪种角色，找到这些期望的重点，也就是干系人的最重要的需求点。通过提升自己的能力和改进工作的方向，实现这一目标，最终使你成为一位优秀的管理者。
        最后，祝愿诸位早日能够从专家，成为一名优秀的处长，成为一名优秀的管理者。